文／吳俊裕
2026年9月，iPhone 18伴隨Apple領導交棒登場。當昔日改變市場的企業走向下一局，牽動的已不只是新品能否再勝，而是那股曾讓市場因我而變的力量，能否再聚新勢、再開新局。
形人先於勝人 誰定下一勝局
近二十年前，當多數手機業者仍競逐功能、規格與市占率，Apple問的卻是：手機還可以是什麼？iPhone以觸控介面改變使用習慣，App Store繼而匯聚開發者；電信商調整合作方式，軟體業者另尋入口，競爭者也重新思索手中的產品。從一支手機的改變，進而引發整個產業賽局的重構。
《孫子・虛實篇》言：「故形人而我無形，則我專而敵分。」移之商場，「形人」不只是在既有賽局裡勝人，而是自創新勢，使競爭者因我而變、顧客因我而選，進而取得市場賽局的主導權。昔日Apple曾以iPhone「形人」；今日更值得觀察的，已是這股力量能否一如往昔，再使市場因我而變，重啟下一局勝勢。
技術、品牌與市占率固可成一時之利；更不易的，是讓今日之利聚而成勢，由「勝人」走向「形人」。2026年的領導交棒，所牽動的當不只是既有事業的延續，更令人關注的是，那股曾經引領市場轉向的動能，能否再度匯聚眾智，度勢、思局而行。勝人見其利，形人見其勢；塑勢而成勢，勢成而局變。
聚力方能成勢 市場循勢而變
今日的Coca-Cola，產品遍及200多個國家與地區，透過遍布全球的裝瓶夥伴，串聯950多座生產設施，每日供應約22億份飲品。如此龐大的市場版圖，值得深入觀察的，或不只是規模本身，而是如此分散的力量，何以長期在同一個市場體系中協同運轉？
答案的一部分，可以從2015年前後的一場策略重構看見。Coca-Cola加速將裝瓶業務交由地方合作夥伴經營，自身則更聚焦於品牌、產品組合與整體體系的建構；裝瓶投資事業占公司營收比重，也由2015年的52%降至2025年的12%。這場變革所帶來的，不只是業務分工，更是企業資源的重新配置：把不必自行承擔的部分放手，轉而借力使力，讓分散於各地的夥伴匯聚成加乘之勢。同期，Coca-Cola歸屬股東淨利由約73.5億美元增至131.1億美元，增幅約78.3%；這組數字固然不能單獨歸因於裝瓶策略，卻仍值得思考：企業的優勢，是否一定來自凡事親力而為？
如此再看「聚力方能成勢」，或可不必將所有力量握於一身，而在於明瞭何者應由自己掌握，又知如何藉眾人之長，把自身優勢放大為市場之勢。當品牌、產品、裝瓶夥伴與通路各得其位，公司未必事事躬親，卻能使遍布世界各地的夥伴同向而行。一己之力或有其限，眾力相乘則可成勢；而勢既已成，企業真正能帶往下一局的，又究竟是什麼？
成其本而不自形 百年仍在創新局
企業之可貴，或不只在於歷久而不衰，更在歷經數次產業更替之後，仍有能力走向下一場賽局。2018年，軟體約占IBM整體業務的25%；到了2025年，這一比重已提高至約45%，其間比重提高近20個百分點。更值得思索的，是2021年的一次取捨：IBM將長期為企業客戶管理資料中心、伺服器與資訊基礎設施的服務事業分拆為獨立的Kyndryl公司，使自身進一步聚焦於軟體、混合式雲端等事業。一增一捨之間，所呈現的不只是營收結構的改變，更是這家百年企業如何重新配置面向下一局的核心資源。
然而，取捨並不意味昔日所有的一切都應該放下。IBM經營數十年的大型主機，至今仍是重要事業；在特定產品更新週期中，主機業務營收曾創下單季成長近五成、約二十年來的新高。這兩種看似不同方向的變化反而耐人尋味：一方面，企業整體軟體占比由25%逐步邁向45%；另一方面，歷經數十年的既有技術能力，經過現代化的升級與重構後，仍能在全新的運算需求中找到位置。有所捨，並非必須棄其本；有所留，也不是守其舊。由此觀之，昨日之勝究竟留下了什麼？而其中又有多少，歷經時局更迭之後，仍足以成為下一次選擇的根基？
如此理解IBM，「廟算」便不止於一局之前算得有多準，而在一次次環境改變之後，仍願意重新回答：什麼值得留下，什麼可以放下，核心能力又該往哪裡重新匯聚？長年所積，不只有技術、人才與制度，更有一種不以昨日之勝作為明日答案的「廟算文化」。企業愈成功，愈容易把「我是誰」與「我現在做什麼」混為一談；而IBM真正可觀之處，或在於走過百年，仍不斷重塑自我。所謂「我無形」，不是無所持守，而是有本而不自形；昨日之勝可以留下，卻不必成為明日的疆界。企業能夠長久立足，固然難得；歷經時局更迭，仍能走向新局、再求「形人」，才是勝勢得以再生之處。
以本而生新形 優勢再次生成
若IBM留下的是「有本而不自形」，3M所呈現的，則是另一種可能——有本而能生新形。便利貼、Scotch膠帶為人熟知，卻只是浮於市場之「形」；其下真正歷久的，是黏著、研磨、陶瓷、奈米等技術能力。這些能力得以跨越既有產品，在不同需求之間重新組合。產品終有盛衰，而企業真正留下的，或不是曾經賣過什麼，而是一路走來，究竟累積了什麼。
目前3M將自身能力整合為近五十個技術平台，讓技術得以跨事業分享與組合；3M資料顯示，約三分之一銷售來自近五年推出的產品。這組數字真正值得思索的，不只是創新速度，而是企業如何認識自己：是以今天「賣什麼」來定義自己，還是從昨日的成功之中，辨認自己真正「會什麼」？若答案是後者，一項產品走到成熟，未必意味一項能力也隨之走到盡頭；昨日所積，仍可能在新的需求出現時，找到新的位置。
然而，累積下來的能力得以走向新的應用，仍未必足以再創勝勢。企業走過高峰之後，更不易的，或在於既有能力能否因應新時局，持續生成新的動能，進而影響市場選擇與競爭方向。二十年前，iPhone之勝，不只在於一支手機，而在它改變人們使用手機的方式，並帶動整個產業重新布局；二十年後，更值得思索的，已不只是下一支iPhone能否再勝，而是昔日曾以iPhone改變產業賽局的Apple，還能否讓既有的技術、人才與組織能力重新匯聚，再一次讓市場因我而變。
行文至此，一家已經成功的企業，所要面對的，或許從來不只是下一個對手，更是如何不被自己的成功所定義。昨日之勝可以留下，但留下的若只是產品、市占率與光環，終究仍可能凝結成昨日之形；若留下的，是仍能因時而變、因勢而用的能力，昨日之勝，也就有了走向下一局的可能。所謂「我無形」，不是沒有持守，而是不讓任何一次成功，成為下一次競爭唯一的答案。
勝勢若能如此，曾經抵達的最高處，便不再只是供人回望的山巔，而成為走向下一座高峰的來時路。
